Neues Geschäftsmodell statt neuer Sparrunde: EBITA-Marge von −4 % auf +5 %
Ein Hersteller von Produktionsmaschinen für die Metallindustrie schrieb seit Jahren Verluste, unter Druck von Energie- und Rohstoffkosten und chinesischer Konkurrenz. In Design-Workshops und mit Marktanalysen entstand ein neues Geschäftsmodell im Energiesektor. Die EBITA-Marge stieg von −4 % auf +5 %.
Die Ausgangslage
Das Unternehmen baute komplexe Produktionsmaschinen für die Metallindustrie und war darin gut. Nur trug der Markt das Geschäft nicht mehr. Energie- und Rohstoffkosten belasteten die Kalkulation an einem Standort, der beides teuer einkauft, und im Wettbewerb mit chinesischen Anbietern brachen Absatzmärkte weg. Das Ergebnis war seit mehreren Jahren negativ.
Kostenmaßnahmen allein konnten das nicht drehen. Wenn der Preis strukturell nicht zu halten ist, verlängert Sparen die Zeit, es löst das Problem nicht. Die Frage war deshalb nicht, wie das Unternehmen günstiger produziert, sondern für welchen Markt seine Fähigkeiten künftig gebraucht werden.
Unser Ansatz
Reihe von [Design-Workshops](Link Geschäftsfeldentwicklung) mit Geschäftsführung, erweitertem Vorstand und den strategisch relevanten Funktionen, angelegt als ergebnisoffene Szenarienarbeit ohne Bindung an das bestehende Portfolio
Sammlung und Priorisierung der entstandenen Optionen nach Passung zu den vorhandenen Fertigungs- und Engineering-Kompetenzen
Vertiefung der priorisierten Optionen über [Marktanalysen](Link Markt- und Exportanalysen) zu Nachfrageentwicklung, Wettbewerb und Zahlungsbereitschaft
Bewertung der Szenarien anhand von Marktpotenzial, Investitionsbedarf und Zeit bis zum ersten Umsatz
Entwicklung des [neuen Geschäftsmodells](Link Business Strategie und Positionierung) mit der Geschäftsleitung: ein Zielmarkt mit über zehn Jahre gesicherter Nachfrage, adressiert über zwei Leistungsarten aus derselben Kompetenz, Fertigung als Auslastungssockel und Engineering samt Anlagenbau als Margenträger
Ableitung der internen Voraussetzungen: erforderliche Zertifizierungen, Lieferantenqualifizierung bei den Zielkunden mit sechs bis zwölf Monaten Vorlauf, belastbare Maschinenstundenrechnung und ein auf Key Accounts ausgerichteter Vertriebszugang
Festlegung des mittelfristigen Umsatzmixes und getrennter Steuerungslogiken für Serien- und Projektgeschäft
Das Ergebnis
Die EBITA-Marge stieg von −4 % auf +5 %, ein Zuwachs von 9 Prozentpunkten [Platzhalter: gegenüber welchem Zeitraum]. Das Unternehmen verkauft heute in einen Markt, dessen Nachfrage über die nächsten Jahre planbar ist, und nutzt dafür die Fertigungs- und Engineering-Kompetenz, die es ohnehin hatte.
Der Wechsel gelang, weil nicht das Produkt den Ausgangspunkt bildete, sondern die Fähigkeit. Mechanisch komplexe Baugruppen in kleinen Stückzahlen mit hohen Zuverlässigkeitsanforderungen zu fertigen und die dazugehörigen Anlagen zu bauen, wird im Zielmarkt genauso gebraucht wie im alten. Verändert hat sich der Abnehmer, nicht das Können.
Getragen wird das von der Reihenfolge im Projekt. Die Optionen kamen aus dem Unternehmen selbst, in Workshops ohne Vorgabe, was zum bestehenden Portfolio passen muss. Erst danach kam die Prüfung. Wer umgekehrt vorgeht und aus dem Bestand heraus denkt, findet Varianten des Alten, aber kein neues Geschäftsmodell.
