Ein Anlagenprojekt, ein Team, eine Ergebnisverantwortung: +8 % EBIT
Die Abteilungen eines Geschäftsbereichs eines großen Energieversorgers arbeiteten nicht crossfunktional, ein Projekt hatte über den gesamten Durchlauf keine eindeutig geklärte Verantwortung, und niemand steuerte die Wirtschaftlichkeit über alle Projekte hinweg. Eine Matrixorganisation mit abteilungsübergreifenden Projektteams, einer zentralen kaufmännischen Steuerung und passender Kapazitätsplanung brachte 8% mehr EBIT.
Die Ausgangslage
Der Geschäftsbereich eines großen Energieversorgers plant, baut, betreibt, managt und rechnet seine Projekte ab. Die Organisationsstruktur folgte dabei den Abteilungsgrenzen und nicht der Wertschöpfung. Über diese Kette hinweg verantwortete niemand ein einzelnes Projekt vollständig. Zuständig waren vier Bereiche mit jeweils eigener Sicht und eigenen Zielen.
An jeder Schnittstelle entstand Mehrarbeit: Übergaben ohne verbindlichen Standard, Daten in zweiter Erfassung, Rückfragen zum Bearbeitungsstand, zusätzliche Abstimmungstermine. Crossfunktionale Zusammenarbeit war formal vorgesehen, funktionierte im Tagesgeschäft aber nicht, weil Zuständigkeiten unklar blieben und jede Gruppe zuerst ihre eigene Leistung absicherte. Die Reibungsverluste belasteten Termine und Ergebnis, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden war entsprechend niedrig.
Dazu kam eine Lücke in der Steuerung: Die Projekte wurden kaufmännisch nicht zentral geführt. Es gab keine Instanz, die über den gesamten Bereich hinweg verfolgte, welche Projekte rentabel sind und welche nicht. Damit fehlte die Grundlage, um bei einem Projekt nachzusteuern, solange es noch möglich war. Der Bereich trug seine Kosten nicht.
Unser Ansatz
Analyse der Wertschöpfungskette von der Projektplanung bis zur Abrechnung, inklusive Aufnahme der Schnittstellen, an denen Arbeit doppelt anfällt oder liegen bleibt
Entwicklung einer Matrixorganisation, die die bestehende Linienstruktur mit durchgehender Projektverantwortung verbindet
Bildung abteilungsübergreifender Projektteams, die ein Projekt gemeinsam vom Vertrieb bis in die Abrechnung begleiten, mit Aufteilung des gesamten Projektportfolios auf diese Teams
Aufbau eines Teams für die zentrale kaufmännische Steuerung aller Projekte des Bereichs, mit Verantwortung für Wirtschaftlichkeit und Nachsteuerung
Neubeschreibung aller Funktionen mit Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Beteiligung an fremden Prozessschritten, damit Linie und Projekt in der Matrix nicht gegeneinander arbeiten
FTE-Bedarfsplanung je Funktion, abgeleitet aus dem geplanten Projektvolumen
Begleitung der Umsetzung mit den Führungskräften und Teams bis zum Arbeiten in den neuen Rollen
Das Ergebnis
Der Geschäftsbereich steigerte sein EBIT um 8 Prozent. Jedes Projekt wird heute von einem abteilungsübergreifenden Team vom Vertrieb bis zur Abrechnung begleitet, und die Abstimmung an den Abteilungsgrenzen läuft über definierte Übergaben. Die neu geschaffene kaufmännische Steuerung bewertet die Wirtschaftlichkeit aller Projekte laufend und macht Abweichungen sichtbar, während sie noch beeinflussbar sind. Diese Funktion ist inzwischen fest im Bereich etabliert. Die Funktionsbeschreibungen machen für alle Beteiligten nachvollziehbar, wer entscheidet und wer beteiligt wird, und die Kapazität ist an das geplante Projektvolumen gekoppelt.
