Heterogene Teams, eigene Ideen, eigene Verantwortung: +44 % Motivation
Bei einem Stadtwerk mit rund 700 Mitarbeitenden war die Motivation über viele Bereiche hinweg niedrig, mit sichtbaren Folgen für die Produktivität. In Design-Thinking-Workshops entwickelten heterogen besetzte Teams die Maßnahmen selbst und setzten sie in eigenen Workstreams um. Die Motivation stieg um 44 %.
Die Ausgangslage
Das Stadtwerk beschäftigt rund 700 Mitarbeitende in Netz, Vertrieb, Erzeugung und den kaufmännischen Funktionen. Die Aufgaben wurden zuverlässig erledigt, darüber hinaus jedoch selten etwas. Zusätzliche Initiative, Vorschläge zur Verbesserung eines Ablaufs oder die Bereitschaft, bei einer Belastungsspitze einzuspringen, waren die Ausnahme. In mehreren Bereichen belasteten zudem ungelöste persönliche Konflikte die Zusammenarbeit. Wo Teams sich nicht abstimmten, blieben Vorgänge liegen oder wurden doppelt bearbeitet. Die Unzufriedenheit war offen spürbar, wurde aber nicht adressiert. Wirtschaftlich stand damit weniger die Arbeitszeit selbst in Frage als ihre Wirkung. Ein Unternehmen dieser Größe verliert bei niedriger Motivation keine Stunden, sondern Ergebnisse: Verbesserungen, die niemand anstößt, Kundenanliegen, die formal richtig und ohne Engagement bearbeitet werden, Projekte, die im Zeitplan bleiben und keinen Meter darüber hinaus kommen. Für ein Stadtwerk, das gleichzeitig Wärmeplanung, Netzausbau und neue Geschäftsfelder bewältigen muss, ist das eine strukturelle Schwäche.Unser Ansatz
- Ausgangsmessung über eine Mitarbeitendenbefragung mit denselben Fragen, die später zur Erfolgskontrolle dienten
- Team-Diagnosen in den Bereichen mit erkennbaren Konfliktlinien, ergänzt durch moderierte Klärungsgespräche
- Workshopreihe mit heterogen besetzten Teams aus allen Hierarchieebenen und Bereichen, in denen die Maßnahmen mit Design-Thinking-Methoden entwickelt wurden
- Priorisierung der Ideen gemeinsam mit der Geschäftsführung und Festlegung von KPIs für jede Maßnahme
- Aufteilung der Umsetzung auf Workstreams, verantwortet von Mitarbeitenden aus den jeweiligen Bereichen
- Begleitung der Umsetzung mit regelmäßiger Nachsteuerung entlang der vereinbarten Kennzahlen
- Befähigung der Workshop-Teilnehmenden zu Multiplikatoren, die die Veränderung in ihre Bereiche tragen
Das Ergebnis
Die Maßnahmen aus der Workshopreihe- Ein gemeinsam erarbeitetes Führungsleitbild mit verbindlichen Erwartungen an Führungsverhalten, begleitet von Entwicklungsprogrammen für die Führungskräfte
- Höhere Entscheidungsbefugnisse in der Linie: angehobene Freigabegrenzen und Streichung von Genehmigungsschritten, die keine Tragweite hatten
- Hospitationstage zwischen den Bereichen, damit Netz, Vertrieb und Verwaltung die Arbeit der anderen kennen
- Ein Verbesserungsprogramm mit Antwortpflicht: Jeder Vorschlag erhält innerhalb einer festen Frist eine begründete Rückmeldung, für die Umsetzung steht ein eigenes Budget bereit
- Ein Zielbild zur Energiewende vor Ort, das die Projekte des Stadtwerks für die Stadt sichtbar macht und den Beitrag jeder Funktion darin benennt
- Sichtbare Anerkennung: Teams stellen ihre Ergebnisse in den Führungsrunden selbst vor
- Beseitigung wiederkehrender Ärgernisse im Arbeitsalltag, von papiergebundenen Verwaltungsvorgängen bis zur Ausstattung im Außendienst
Die Motivation stieg um 44 %. Die Maßnahmen laufen in der Verantwortung der Bereiche weiter, die Multiplikatoren aus der Workshopreihe begleiten sie im Alltag.
Ein Teil der Wirkung entstand bereits in den Workshops selbst. Menschen, die im Tagesgeschäft kaum miteinander zu tun hatten, arbeiteten dort an einer gemeinsamen Aufgabe. Wer eine Maßnahme mitentworfen hat, vertritt sie anschließend in seinem Bereich, und diese Wirkung erreicht kein Kulturprogramm, das von außen kommt.