Weniger Ebenen, klare Funktionen, echte Wertschöpfungsorientierung: +15 % Ressourceneffizienz
Bei einem Süßwarenhersteller folgte die Organisationsstruktur den Abteilungsgrenzen, nicht der Wertschöpfung. Eine mit dem Führungskreis entwickelte Reorganisation, neue Funktionsbeschreibungen und ein begleiteter Probebetrieb brachten 15 % mehr Ressourceneffizienz.
Die Ausgangslage
Die Organisation des Süßwarenherstellers war über Jahre gewachsen und folgte den Abteilungsgrenzen, nicht der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Jede Abteilung wurde an ihren eigenen Zielen gemessen. Für das Ergebnis über die gesamte Kette hinweg trug niemand Verantwortung.
Im Tagesgeschäft zeigte sich das an den Schnittstellen. Ein Auftrag durchlief Vertrieb, Planung, Produktion und Auslieferung, ohne dass eine Funktion ihn über diese Stationen hinweg steuerte. An jeder Übergabe wurde die Abstimmung neu aufgesetzt, Informationen mehrfach erhoben und in verschiedenen Systemen geführt. Auskunft über den Bearbeitungsstand gab es nur auf Nachfrage bei der jeweils zuständigen Abteilung.
Hinzu kam eine Struktur mit mehr Stellen und Führungsebenen, als die Aufgaben erforderten. Stabsstellen waren für einen konkreten Bedarf eingerichtet worden und bestanden weiter, nachdem dieser entfallen war. Silodenken war unter diesen Bedingungen konsequent, weil die Organisation bereichsübergreifende Zusammenarbeit weder vorsah noch honorierte.
Unser Ansatz
Ist-Analyse der Organisation über Gespräche mit den relevanten Stakeholdern, überwiegend persönlich vor Ort
Auswertung der bestehenden Organigramme, Funktionsbeschreibungen und Prozessdokumentation im Abgleich mit der tatsächlichen Arbeitsweise
Entwicklung der neuen Organisationsstruktur in mehreren Sessions mit Geschäftsführung und erweitertem Führungskreis, konsequent an den Wertschöpfungsketten ausgerichtet
Verschlankung der Struktur durch Streichung entbehrlicher Stabsstellen und Zusammenlegung von Abteilungen, deren Trennung die crossfunktionale Zusammenarbeit behinderte
Neufassung aller Funktionsbeschreibungen mit eindeutigen Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Beteiligungen an bereichsübergreifenden Abläufen
Implementierungs-Workshops mit Mitarbeitenden aus allen Bereichen des Unternehmens, die ebenfalls das Ziel hatten ein unternehmensweites end-to-end-Denken zu etablieren
Begleiteter Probebetrieb der neuen Organisation mit Nachjustierung dort, wo sie im Alltag nicht trug, ergänzt durch regelmäßige unternehmensweite Runden für offene Fragen
Das Ergebnis
Die Ressourceneffizienz stieg um 15 %. Die Organisation folgt heute den Wertschöpfungsketten des Unternehmens, die Bereiche arbeiten über ihre Grenzen hinweg zusammen, und jede Funktion verfügt über eine Beschreibung, die zur neuen Struktur passt.
Tragfähig wurde das Ergebnis durch den Probebetrieb. Eine Reorganisation offenbart ihre Schwachstellen erst im Alltag. Wer dort nicht nachjustiert, hat nach einem halben Jahr eine neue Struktur auf dem Papier und die alten Wege in der Praxis.
