„Wir brauchen mehr Vertriebsaggressivität“: Warum Ihr Vertrieb genau das nicht kann

Dieser Satz fällt in fast jedem Sales-Meeting nach der Auswertung der Zahlen. Alle im Raum nicken, und am Montag arbeitet das Team weiter wie zuvor.

Der Grund dafür ist der Satz selbst. Aggressiver zu verkaufen beschreibt ein Gefühl, kein Verhalten. Kein Vertriebsmitarbeitender kann daraus ableiten, was er am nächsten Morgen anders machen soll, und keine Führungskraft kann prüfen, ob es geschehen ist.

Wir benutzen das Wort trotzdem, weil es in Meetings so fällt. Gemeint ist damit selten Lautstärke oder Druck auf den Kunden. Gemeint ist Verbindlichkeit – und die lässt sich in drei Verhaltensweisen übersetzen, die sich im Alltag beobachten und steuern lassen.

Verbindlichkeit im Lead herstellen

Ein verbindlich arbeitender Vertrieb verlässt keinen Termin ohne Klarheit über die Aussichten des Leads. Die Fragen dafür sind unbequem, aber einfach: Was müsste passieren, damit Sie zusagen? Woran liegt es – am Preis, am Produkt-Fit, an der Freigabe? Am Ende des Termins steht ein Ja, ein Nein mit Grund oder eine benannte Bedingung. Kein „Wir melden uns.“

Das klingt banal, und trotzdem setzen es erstaunlich wenige um. Denn es arbeitet gegen einen menschlichen Reflex: Ein offener Lead fühlt sich besser an als ein Nein. Geschäftlich verhält es sich umgekehrt. Das Vielleicht bindet Ihren Vertrieb über Wochen an einen Lead, aus dem nie ein Abschluss wird. Das Nein mit Grund kostet zehn unangenehme Minuten und liefert dafür eine Ursache, ein Datum für den nächsten Anlauf oder einen freien Kalender für Leads mit echter Aussicht.

Chancen auf Cross- und Up-Selling erkennen

Die zweite Verhaltensweise ist der Blick für indirekte Verkaufschancen. Ein Kunde lehnt das Produkt ab, über das gesprochen wurde, findet aber andere Produkte oder Ihr Unternehmen selbst interessant. Plan A ist damit gescheitert – und gleichzeitig liegt eine Einladung für B und C auf dem Tisch.

Solche Signale werden regelmäßig als Nebensache behandelt oder komplett überhört. In einem Projekt mit einem Kleinteilhersteller lehnte der Einkauf eines führenden Hausgeräteherstellers das angebotene Bauteil ab und fragte im selben Termin nach zwei anderen Produkten. Der Vertrieb verbuchte den Termin als Misserfolg, weil das Zielprodukt abgelehnt wurde. Der Zugang zu einem Konzern dieser Größe fiel dabei unter den Tisch.

Mit den richtigen Anlässen dranbleiben

Die dritte ist Ausdauer – allerdings nicht in Form stumpfer Erinnerungen an das offene Angebot, sondern über ausgewählte Kontaktanlässe: neue Referenzen aus der Branche des Kunden, relevante Norm- und Gesetzesänderungen, eine Lösung für den letzten Einwand. Wer so nachfasst, zeigt dem Kunden, dass jemand für ihn mitdenkt.

Am Material fehlt es dabei selten. Referenzen, Benchmarks und Normänderungen sind schnell zu ermitteln – sie liegen nur im Marketing oder im Produktmanagement und nicht griffbereit beim Vertrieb. Daraus einen Anlass für einen konkreten Kunden zu machen, kostet meist zwanzig Minuten Vorarbeit. Der Zugriff darauf ist das Problem, nicht die Verfügbarkeit.

Eine Nebenbemerkung, die im Gespräch über Vertriebsschärfe gern untergeht: Alle drei Verhaltensweisen sind auch für den Kunden die bessere Variante. Eine klare Entscheidung erspart ihm dieselben Wochen Hängen, und ein Anruf mit einer relevanten Norminformation ist nützlich, während die dritte Erinnerung an ein offenes Angebot nur lästig ist.

Warum Ihr Vertrieb sich zurückhält

Kompliziert ist an diesen drei Verhaltensweisen nichts. Trotzdem fehlen sie in vielen Vertriebsorganisationen. Der Grund liegt nicht bei den Menschen: In den meisten Zielsystemen ist Zurückhaltung die rationalere Wahl. Drei Beispiele.

Verbindlichkeit wird bestraft. Ein offener Lead zahlt auf Pipeline-Bewertung und Forecast ein, eine geklärte Absage verschwindet daraus. Wer konsequent nach Entscheidungen fragt, verkleinert sichtbar seine eigene Pipeline. Solange die Pipeline-Größe als Leistungsnachweis gilt, arbeitet Ihr Zielsystem gegen die erste Verhaltensweise.

Was sich ändern muss: Bewerten Sie qualifizierte Pipeline statt Pipeline-Volumen – also nur Leads mit benanntem Entscheidungsdatum und geklärtem Budget. Und behandeln Sie eine dokumentierte Absage als Fortschritt, nicht als Verlust.

Kennzahl dazu: Anzahl der begründeten Absagen pro Mitarbeitendem und Team.

Erkannte Zusatzchancen zahlen sich nicht aus. Cross- und Up-Selling-Chancen sind selten Teil der Bewertung. Wer sie verfolgt, hat zunächst nur Aufwand: Kollegen einbinden, fremde Produktwelten verstehen, Anfragen übersetzen – für eine Provision, die er nicht bekommt. Das erklärt die Reaktion im Beispiel oben vollständig.

Was sich ändern muss: Nehmen Sie weitergegebene Chancen in die Bewertung auf, und zwar für den, der sie erkennt, nicht nur für den, der sie abschließt.

Kennzahl dazu: Anzahl dokumentierter Cross- und Up-Selling-Hinweise im CRM.

Nachfassen ohne Anlass kostet Ansehen. Kaum jemand möchte der Vertriebsmitarbeitende sein, der verzweifelt nachtelefoniert. Wenn die passenden Anlässe zwischen Marketing, Produktmanagement und Vertrieb liegen und niemand sie aufbereitet, bleibt nur die Erinnerung an das offene Angebot – und die spart man sich lieber.

Was sich ändern muss: Machen Sie die Aufbereitung von Kontaktanlässen zur Bringschuld. Marketing und Produktmanagement liefern regelmäßig, was für Kundengespräche taugt, statt auf Anfrage. Das ist eine Frage des Informationsflusses zwischen Bereichen – wie solche Prozesse entstehen und dauerhaft gelebt werden, haben wir hier beschrieben.

Kennzahl dazu: Anteil der Nachfasskontakte mit dokumentiertem Anlass.

Zu diesen Kennzahlen eine Warnung

Jede der drei Größen lässt sich manipulieren. Wer Absagen zählt, bekommt Absagen. Wer dokumentierte Anlässe zählt, bekommt Dokumentation. Das ist kein Argument gegen die Kennzahlen, aber gegen ihren falschen Gebrauch.

Drei Regeln dazu: Betrachten Sie die Größen immer im Verhältnis zur Conversion, nie isoliert. Hängen Sie keine Boni daran. Und nutzen Sie sie als Anlass für Gespräche im Coaching, nicht als Zielwert im Zielvereinbarungsgespräch. Sobald eine Verhaltenskennzahl zur Bonusgröße wird, messen Sie das Verhalten nicht mehr, sondern erzeugen es künstlich.

Was Sie ab Montag anders fragen

Der schnellste Hebel liegt in der wöchentlichen Vertriebsrunde. Fragen Sie nicht, wie groß die Pipeline ist. Fragen Sie pro relevantem Lead drei Dinge: Wann fällt die Entscheidung? Was fehlt bis dahin noch? Was war der letzte Kontaktanlass, und was ist der nächste?

Wer diese drei Fragen konsequent stellt, ändert innerhalb weniger Wochen das Verhalten im Team – ohne Schulung und ohne neue Systeme. Denn jeder im Raum weiß dann, worauf am Montag geschaut wird.

Wo wir ansetzen

Die Fähigkeit für dieses Verhalten lässt sich schnell aufbauen. In unseren Projekten reichen dafür meist einige Workshops und Side-by-Sides im Tagesgeschäft. Ob die Fähigkeit anschließend genutzt wird, entscheidet aber nicht das Training, sondern das Zielsystem – deshalb arbeiten wir immer an beidem. Wir schärfen das Verhalten im Alltag, richten Bewertungslogik und Kennzahlen darauf aus und räumen die Schnittstellen zwischen Vertrieb, Marketing und Produktmanagement auf.

Bei den Kennzahlen halten wir es pragmatisch: wenige Größen, die etwas aussagen, dazu ein Dashboard, das im Alltag ohne Zusatzaufwand funktioniert. Der Controlling-Aufwand für Ihr Sales-Team soll überschaubar bleiben.

Fazit

Vertriebsschärfe wird erst ausführbar und messbar, wenn man sie auf Verhaltensebene beschreibt: Verbindlichkeit im Lead herstellen, Zusatzchancen erkennen, mit den richtigen Anlässen dranbleiben.

Steuerbar wird dieses Verhalten über wenige Kennzahlen – begründete Absagen, dokumentierte Cross- und Up-Selling-Hinweise, Anteil der Nachfasskontakte mit Anlass. Entscheidend ist allerdings, dass das Zielsystem dieses Verhalten nicht länger bestraft. Solange die Pipeline-Größe als Leistungsnachweis gilt, wird kein Workshop daran etwas ändern.

Sie möchten wissen, was Ihr Sales-Team konkret anders machen müsste? Sprechen wir in einem unverbindlichen Erstgespräch darüber.