Branche: Telekommunikation
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Prozesse, Zusammenarbeit, Führung: 13 % mehr Ressourceneffizienz
Bei einem Hersteller von Sicherheitstechnik hielten sich manche Bereiche an die definierten Prozesse, andere nicht. Die Analyse zeigte, dass die Ursachen in Zusammenarbeit und Verbindlichkeit lagen. Maßnahmen in mehreren Workstreams brachten 13 % mehr Ressourceneffizienz.
Strategische Implementierung von Social-Media-Kanälen
Ein regionales Telekommunikationsunternehmen hat festgestellt, dass die vorhandene Social-Media-Community in der Anzahl der Mitglieder und der Anzahl der Beiträge schrumpfte. Marketing und SEO-Aktivitäten waren nicht aufeinander abgestimmt, Prozesse waren ineffizient ausgestaltet und es gab keine klaren Verantwortungsbereiche. Zudem mangelte es an einer klaren und differenzierten Zielgruppen-Ansprache.
Entwicklung einer differenzierten Preisstrategie
Als großes Telekommunikationsunternehmen war keine effiziente Preisdifferenzierung vorhanden. Preise wurden willkürlich bestimmt, unterschiedliche Stakeholder nahmen eigenständig Einfluss auf die Preisgestaltung. Eigene Produkte wurden im Portfolio und gegenüber dem Wettbewerb ungenügend differenziert herausgestellt. Die Vorgehensweise war nicht gewinnmaximierend und nicht auf die Zielgruppen entlang der einzelnen Handelskanäle abgestimmt.
Analyse der Händler- und Kundenzufriedenheit
Als Telekommunikationsunternehmen waren die interne Organisation sowie Prozesse nicht ausreichend strukturiert. Die Verantwortlichkeiten waren nicht klar definiert. Die nachgelagerten Händler waren massiv verärgert über Provisions- und Reklamationsprozesse. Es gab zahlreiche Beschwerden der Kunden bezüglich Abrechnungen und der generellen Beschwerdeabwicklung. Die Mitarbeiter der Service-Hotline waren ebenfalls unzufrieden mit dem eigenen Kundenservice.
Effiziente und effektive Steigerung der Kundenansprache
Als nationaler Telekommunikationsanbieter fand nur wenig Beteiligung der lokalen Händler an den zentral geführten Newsletter- und Mailing-Aktionen statt. Zudem war die grafische und technische Umsetzung der Newsletter nicht zeitgemäß. Lokale und zentrale Maßnahmen waren nicht aufeinander abgestimmt. Zielgruppengerechte und regionale Ansprache war nicht möglich. Die Nutzung unterschiedlicher Design-Vorlagen in der Newsletter-Gestaltung war markenschädigend.
Implementierung eines Kundenbindungsprogramms
Als großer Telekommunikationsanbieter gab es keinen einheitlichen Ansatz zur Kundenbindung innerhalb des Konzerns, Synergiepotentiale wurden nicht ausgeschöpft. Es gab eine Vielzahl an unterschiedlichen Maßnahmen des Vertriebs, die untereinander nicht koordiniert wurden. Die Aktivitäten unterlagen nur geringfügiger Kontrolle, Kundenwertgruppen wurden nicht definiert. Eine gezielte Kundenansprache blieb aus.