Branche: Konsumgüter & Handel
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Weniger Ebenen, klare Funktionen, echte Wertschöpfungsorientierung: +15 % Ressourceneffizienz
Bei einem Süßwarenhersteller folgte die Organisationsstruktur den Abteilungsgrenzen, nicht der Wertschöpfung. Eine mit dem Führungskreis entwickelte Reorganisation, neue Funktionsbeschreibungen und ein begleiteter Probebetrieb brachten 15 % mehr Ressourceneffizienz.
On- und Offline-Verzahnung aller Marketing-Kanäle
Das Angebot des DIY-Angebots ist nur lokal sehr präsent und auch das Know-How der Märkte in der Online-Welt ist nur begrenzt vorhanden. Zudem sieht sich das Unternehmen steigenden Kundenanforderungen, einem erhöhten Wettbewerbsdruck und einem vermehrt lokalen Fokus gegenüberstehend. Des Weiteren findet nur eine sehr geringe Verzahnung der Online-Welt mit den lokalen Märkten statt. Daher rechnen sich die eCommerce Modelle (noch) nicht, was zudem daran liegt, dass das Online-Angebot zurzeit noch schlecht vermarktet wird.
Entwicklung einer zentralen Omni-Channel-Strategie
Als international agierender Konsumgüterhersteller war keine zentrale Steuerung der verschiedenen Kanäle vorhanden. Kanalübergreifend wurde wenig interagiert und es kam zu hohen Streuverlusten und geringen Sales Impacts in Relation zu sehr hohen internen Aufwendungen. KPIs für die einzelnen Kanäle waren nicht etabliert, Controlling fand nicht statt. Auf Grund vieler möglicher Kontaktpunkte zum Endkunden, war die ganzheitliche Integration der Kanäle in ein Omni-Channel-Konzept unumgänglich.
Durchführung einer fundierten Markt- und Zielgruppenanalyse
Als internationaler Konsumgüterhersteller war kein zukunftsfähiges Marketing-Konzept vorhanden. Die Umsatzentwicklung der Zweit- und Drittmarken lag in den letzten Quartalen deutlich unter Plan, die Produkte wurden in angrenzenden ZG nur sehr schwach wahrgenommen. Online-Marketing und Social-Media-Aktivitäten wurden für die Primärmarke komplett vernachlässigt, Vertriebsprozesse liefen ausschließlich analog.
Digitale Neupositionierung in der Online-Verzahnung
Als große Medien- und Verlagsgruppe war der Anteil der digitalen Umsätze in Relation zum Gesamtumsatz auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau, obwohl der Gesamtumsatz in den letzten Jahren gewachsen ist. Es fand nur geringe Interaktion mit den Kunden über die Website und Social-Media-Plattformen statt. Wettbewerber waren in dieser Disziplin deutlich engagierter. Ein sehr stark ausgeprägtes Abteilungsdenken lag vor und es gab nur wenig Abstimmung von On- und Offline-Aktivitäten. Der Marketing Mix war nicht optimal ausgerichtet.
Entwicklung einer digitalen Vermarktungsstrategie
Als DIY-Händler war der Kunde steigenden Kundenanforderungen und erhöhtem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Eine geringe Online-Präsenz des lokalen Angebotes und des vorhandenen Know-Hows führte dazu, dass das eCommerce-Modell finanziell noch nicht tragbar war. Es fand keine Verzahnung von Offline- und Online-Angeboten statt und die Vermarktung war mangelhaft .
Kundenorientierte Entwicklung einer E-Commerce Strategie
Als international agierender Elektronikfachhändler war die stringente Erweiterung der Geschäftstätigkeit auf den eCommerce aus diversen, internen Gründen lange verschoben worden. In der Zwischenzeit war der Wettbewerb bereits aktiv im eBusiness etabliert und sehr aggressiv in der Kundenansprache. Ein Web-Auftritt war vorhanden, allerdings ohne nennenswerte Erfolge. Viele einzelne Interessengruppen füllten die Website mit Content, so dass diese überladen wirkte. Eine Verzahnung zum lokalen Geschäft war nicht vorhanden. Als Zielvorgabe wurde die Rentabilität des eCommerce definiert.
Digitale Transformation – Steigerung der Online-Präsenz
In einer immer stärker vernetzten Geschäftswelt genügte die Online-Präsenz unseres Kunden nicht, um sich entscheidende Marktanteile zu sichern. Die Ursache lag primär in der fehlenden Abstimmung der Webinhalte auf die spezifischen Bedürfnisse und Vorlieben der Zielkundschaft, was zu niedrigen Konversionsraten und einem damit verbundenen Rückgang des Online-Umsatzes führte. Außerdem mangelte es an einer kohärenten Integration der Unternehmensmarke in die digitale Marketingausrichtung. Im Gegensatz dazu hatten Konkurrenten schon längst moderne und effektive Online-Vertriebs- und Marketingstrategien etabliert.
Durchführung einer Employer-Branding-Kampagne
Als großer mittelständischer Dienstleister sah sich das Unternehmen mit einem schlechten, externen Image konfrontiert trotz vordergründig hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Es gab nur sehr wenige Bewerbungen auf Stellenausschreibungen und im Vergleich mit dem Wettbewerb war intern und extern wenig Resonanz in Bezug auf Social-Media-Aktivitäten zu verzeichnen.