Branche: Energieversorger
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Heterogene Teams, eigene Ideen, eigene Verantwortung: +44 % Motivation
Bei einem Stadtwerk mit rund 700 Mitarbeitenden war die Motivation über viele Bereiche hinweg niedrig, mit sichtbaren Folgen für die Produktivität. In Design-Thinking-Workshops entwickelten heterogen besetzte Teams die Maßnahmen selbst und setzten sie in eigenen Workstreams um. Die Motivation stieg um 44 %.
Ein Anlagenprojekt, ein Team, eine Ergebnisverantwortung: +8 % EBIT
Die Abteilungen eines Geschäftsbereichs eines großen Energieversorgers arbeiteten nicht crossfunktional, ein Projekt hatte über den gesamten Durchlauf keine eindeutig geklärte Verantwortung, und niemand steuerte die Wirtschaftlichkeit über alle Projekte hinweg. Eine Matrixorganisation mit abteilungsübergreifenden Projektteams, einer zentralen kaufmännischen Steuerung und passender Kapazitätsplanung brachte 8% mehr EBIT.
Digital durchstarten mit unserer Market-Excellence
Ein regionaler Energieversorger, bisher ohne jegliche Erfahrung im digitalen Geschäft, strebt im Rahmen seiner Digitalen Expansionsstrategie eine Markt- und Produktdiversifikation an. Mit wenig Erfahrung in digitalen Geschäftspraktiken, einschließlich E-Commerce-KPIs, Content-Management-Systemen und SEO, war es entscheidend, eine gründliche ökonomische Bewertung durchzuführen und eine strategische Markteintrittsstrategie zu entwickeln, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.
Digitale Marketingstrategie für B2B-Marktführer
Ein erfolgreicher regionaler Energieversorger wollte mit einem gut abgestimmten digitalen Marketing Mix die Verkaufszahlen über Ihre digitalen Vertriebskanäle erhöhen. Das Verständnis über Anforderungen, Möglichkeiten und Ziele variierte mitunter sehr stark. Eine klare Strategie war nicht vorhanden und übergreifende Prozesse fehlten. Das Unternehmen war geprägt von unterschiedlicher Führung und Kultur in den einzelnen Bereichen.
Stärkere Zusammenarbeit durch Behebung neuralgischer Punkte
Eine kostenorientierte Umstrukturierung verschiedener Geschäftsbereiche stellte einen Energiedienstleister vor eine große Herausforderung. Ziel war die Optimierung des kaufmännischen und technischen Betriebs der Contracting-Anlagen. Zur Erreichung dieses Ziels war die persönliche Eigenverantwortung der Mitarbeiter ein kritischer Erfolgsfaktor. Eine personelle Reduktion, kulturelle Konflikte und unterschiedliche Führungsstile in den einzelnen Bereichen erschwerten das Vorhabe
Revolution im Kundenservice
Ein großer nationaler Energieversorger hat große Probleme mit Kundenservice. Im Zuge einer Leistungsumstellung sind die Kundenbeschwerden dramatisch angestiegen. Es kam zu einer erheblichen Erhöhung von Kündigungen. Gleichzeitig ist das Servicelevel im Kundendienst signifikant gesunken, was an den wichtigsten KPIs abzulesen ist. Vorstand will, dass der Service-Anspruch gegenüber dem Kunden als Versorger umgehend wieder erfüllt wird und der Kundenservice signifikant verbessert wird.