Erfolge
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Neustrukturierung als Schlüssel zu Effizienz und Wachstum
Ein internationales B2B-Unternehmen war mit der Herausforderung konfrontiert, die Abstimmung zwischen den Kernbereichen Vertrieb, Marketing und Projektmanagement (PM) zu verbessern. Diskrepanzen im Verständnis über die Anforderungen und Möglichkeiten digitaler Prozesse sowie eine uneinheitliche Organisationskultur erschwerten die übergreifende Prozesskoordination zwischen den Einheiten. Inkonsistenzen in den Führungsstilen und digitalen Kulturen der einzelnen Bereiche verstärkten die Problematik.
Effizienzsteigerung durch gezielte Datennutzung
Unser Kunde, einer der ältesten deutschen Industrieschmierstoffhersteller, gehört heute zu den führenden Herstellern hochwertiger Spezialschmierstoffe und Metallbearbeitungsmedien. Trotz dieser Positionierung sieht das Unternehmen seine Wettbewerber deutlich aggressiver in der Nutzung von Daten und datenbasierten Vertriebsaktionen. Zudem blieben viele Datenquellen im Unternehmen in den Abteilungen Produktion, Personal, Vertrieb/Marketing und Service ungenutzt. Das Fehlen aussagekräftiger KPIs erschwerte die Bewertung der Projektperformance erheblich. Der Vorstand erkannte das Potenzial einer besseren Steuerung und erhöhten Transparenz aller Datenquellen sowie einer effektiveren Datennutzung.
Effiziente Strukturierung einer Marketing- und Salesabteilung
Als internationales Chemieunternehmen gab es zu wenig übergreifende On- und Offline-Aktionen in Marketing und Sales. Das Verständnis über Anforderungen, Möglichkeiten und Ziele variierte mitunter sehr stark, abhängig von der Abteilung. Eine Organisationsstruktur war nicht vorhanden, um übergreifende Prozesse koordinieren zu können. Das Unternehmen war geprägt von unterschiedlicher Führung und Kultur in den einzelnen Bereichen.
CRM-Revolution – Verdopplung qualifizierter Leads
Veraltete und unzureichende Datensätze konnten nicht für die effektive Kundenakquise eines Automobilzulieferers genutzt werden und stellten unseren Kunden damit vor eine große Herausforderung. Dies führte zu Problemen in der Leadgenerierung, wobei Händler besonders bei der Gewinnung lokaler Leads und Mailadressen scheiterten. Ein Mangel an Kundenfokussierung und Neukundengewinnung, gepaart mit technischer und inhaltlicher Überforderung der Händler, verschärfte die Problematik.
Mehr Umsatz durch neues Ertragsmodell einer Hotline
Ursprünglich war der Support des Kunden durch eine zentrale, generische Hotline-Nummer strukturiert. Diese Anordnung erlaubte keine effektive Filterung von Kundenanfragen, was zu Verwechslungen zwischen 1st- und 2nd-Level-Support führte. Infolgedessen war eine gezielte Weiterleitung an die zuständigen Experten nur in etwa 50% der Fälle möglich. Jeder Mitarbeiter versuchte daher eigenständig sämtliche Problemfelder abzudecken, wodurch die Supportqualität negativ beeinträchtigt wurde und Mitarbeiterressourcen ineffizient beansprucht wurden.
Digital durchstarten mit unserer Market-Excellence
Ein regionaler Energieversorger, bisher ohne jegliche Erfahrung im digitalen Geschäft, strebt im Rahmen seiner Digitalen Expansionsstrategie eine Markt- und Produktdiversifikation an. Mit wenig Erfahrung in digitalen Geschäftspraktiken, einschließlich E-Commerce-KPIs, Content-Management-Systemen und SEO, war es entscheidend, eine gründliche ökonomische Bewertung durchzuführen und eine strategische Markteintrittsstrategie zu entwickeln, um die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten.
53% Umsatzsteigerung mit neuer strategischer Ausrichtung
In der Ausgangssituation zeigte sich, dass lokale Händler eines internationalen Automobilherstellers weitgehend eigenständig operierten und Aktivitäten nur selten mit der Zentrale abgestimmt waren. Zudem mangelte es der Umsetzung von Marketingmaßnahmen an Professionalität und grafischer Qualität, weshalb folglich das Marktpotenzial nicht vollständig ausgeschöpft werden konnte. Verglichen mit dem Wettbewerb war die eigene Unternehmensposition wenig kompetitiv, und die Betreuungsstruktur sowie -prozesse in der Zentrale waren unzureichend für eine marktorientierte Steuerung.
Analyse der Händler- und Kundenzufriedenheit
Als Telekommunikationsunternehmen waren die interne Organisation sowie Prozesse nicht ausreichend strukturiert. Die Verantwortlichkeiten waren nicht klar definiert. Die nachgelagerten Händler waren massiv verärgert über Provisions- und Reklamationsprozesse. Es gab zahlreiche Beschwerden der Kunden bezüglich Abrechnungen und der generellen Beschwerdeabwicklung. Die Mitarbeiter der Service-Hotline waren ebenfalls unzufrieden mit dem eigenen Kundenservice.
Effiziente und effektive Steigerung der Kundenansprache
Als nationaler Telekommunikationsanbieter fand nur wenig Beteiligung der lokalen Händler an den zentral geführten Newsletter- und Mailing-Aktionen statt. Zudem war die grafische und technische Umsetzung der Newsletter nicht zeitgemäß. Lokale und zentrale Maßnahmen waren nicht aufeinander abgestimmt. Zielgruppengerechte und regionale Ansprache war nicht möglich. Die Nutzung unterschiedlicher Design-Vorlagen in der Newsletter-Gestaltung war markenschädigend.