Erfolge
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Durchführung einer fundierten Markt- und Zielgruppenanalyse
Als internationaler Konsumgüterhersteller war kein zukunftsfähiges Marketing-Konzept vorhanden. Die Umsatzentwicklung der Zweit- und Drittmarken lag in den letzten Quartalen deutlich unter Plan, die Produkte wurden in angrenzenden ZG nur sehr schwach wahrgenommen. Online-Marketing und Social-Media-Aktivitäten wurden für die Primärmarke komplett vernachlässigt, Vertriebsprozesse liefen ausschließlich analog.
Steigerung der Online Verkäufe und Kundeninteraktion
Als großer Freizeitpark hatte das Unternehmen keine klare Prozessstruktur für den Online-Verkauf von Tickets im Backend und in der internen Verwaltung. Die allgemeine Darstellung war nicht verkaufsorientiert und spezielle Angebote wurden nicht gesondert hervorgehoben. Service und Beratung konnten online nicht ausreichend angeboten werden. Nur wenige Tickets wurden über die Website oder die App verkauft.
Evaluierung verschiedener Business-Plan Szenarien
Als großer Logistik-Dienstleister war das Unternehmen bereits sehr stark und erfolgreich im eCommerce verankert. Auf Grund von Wettbewerbsdruck und Expansionsplänen, war die strategische Ausarbeitung eines Business-Plans zur ökonomischen Bewertung und Steuerung notwendig. Eine Erweiterung des ePortals hätte die Integration neuer Gesellschafter zur Folge.
Digitale Neupositionierung in der Online-Verzahnung
Als große Medien- und Verlagsgruppe war der Anteil der digitalen Umsätze in Relation zum Gesamtumsatz auf einem gleichbleibend niedrigen Niveau, obwohl der Gesamtumsatz in den letzten Jahren gewachsen ist. Es fand nur geringe Interaktion mit den Kunden über die Website und Social-Media-Plattformen statt. Wettbewerber waren in dieser Disziplin deutlich engagierter. Ein sehr stark ausgeprägtes Abteilungsdenken lag vor und es gab nur wenig Abstimmung von On- und Offline-Aktivitäten. Der Marketing Mix war nicht optimal ausgerichtet.
Entwicklung einer digitalen Vermarktungsstrategie
Als DIY-Händler war der Kunde steigenden Kundenanforderungen und erhöhtem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Eine geringe Online-Präsenz des lokalen Angebotes und des vorhandenen Know-Hows führte dazu, dass das eCommerce-Modell finanziell noch nicht tragbar war. Es fand keine Verzahnung von Offline- und Online-Angeboten statt und die Vermarktung war mangelhaft .
Ganzheitliche Entwicklung eines zentralen Online-Shops
Als internationaler SHK-Hersteller wurde wenig Fokus auf den Betrieb des zentralen White-Label-Shops gelegt. Regionale Händler betrieben eigene Web-Shops, die weder rentabel noch CI-konform waren. Prozesse waren nicht ausreichend eingebettet und führten oft zu Schnittstellenproblemen zwischen Händler und Hersteller. Controlling wurde nur unzureichend und unprofessionell durchgeführt. Internationale Markterschließung sollte durch Expansion mit dem zentralen White-Label-Shop erfolgen.
Implementierung einer effektiveren Leadgenerierung
Als nationaler Bankenverbund konnte nur auf wenige, veraltete Datensätze zur Kundenakquise zurückgegriffen werden. Lokale Niederlassungen generierten eigenständig keine neuen Leads, es mangelte an Kundenfokussierung. Zudem waren die Mitarbeiter in den Niederlassungen technisch und inhaltlich überfordert.
Kundenorientierte Entwicklung einer E-Commerce Strategie
Als international agierender Elektronikfachhändler war die stringente Erweiterung der Geschäftstätigkeit auf den eCommerce aus diversen, internen Gründen lange verschoben worden. In der Zwischenzeit war der Wettbewerb bereits aktiv im eBusiness etabliert und sehr aggressiv in der Kundenansprache. Ein Web-Auftritt war vorhanden, allerdings ohne nennenswerte Erfolge. Viele einzelne Interessengruppen füllten die Website mit Content, so dass diese überladen wirkte. Eine Verzahnung zum lokalen Geschäft war nicht vorhanden. Als Zielvorgabe wurde die Rentabilität des eCommerce definiert.
Personalplanung im Zeitalter des demographischen Wandels
Ein global operierender Chemiekonzern stand vor der Herausforderung eines sich dynamisch wandelnden demografischen Arbeitsumfeldes. Mit zunehmendem Durchschnittsalter der Belegschaft zeichnete sich ab, dass in den kommenden Jahren eine erhebliche Anzahl an Schlüsselpositionen vakant werden würde. Dem Konzern fehlte es jedoch an tiefergehenden Einblicken in die verfügbaren Qualifikationen auf dem Arbeitsmarkt und zukünftige Trends.