Erfolge
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Eine Führungsebene weniger, ein Führungsverständnis mehr: +28 % Zielerreichung
Ein Unternehmen für Industriedienstleistungen verfehlte seine Ziele über Jahre und wollte deshalb das Zielsystem überarbeiten. Unsere Bestandsaufnahme zeigte, dass das Zielsystem trug und die Ursache in Führungsstruktur und Führungsverständnis lag. Beides neu aufgesetzt: 28 % mehr Zielerreichung innerhalb eines Jahres.
Weniger Ebenen, klare Funktionen, echte Wertschöpfungsorientierung: +15 % Ressourceneffizienz
Bei einem Süßwarenhersteller folgte die Organisationsstruktur den Abteilungsgrenzen, nicht der Wertschöpfung. Eine mit dem Führungskreis entwickelte Reorganisation, neue Funktionsbeschreibungen und ein begleiteter Probebetrieb brachten 15 % mehr Ressourceneffizienz.
Ein Unternehmen, eine Prozesslandkarte, +9% EBIT, +36% Mitarbeiterzufriedenheit
In einem Unternehmen der Spezialchemie wichen die tatsächlichen Abläufe von den dokumentierten ab, und ein gemeinsames Verständnis über die Abteilungsgrenzen hinweg fehlte. Datenbasierte Analyse, gemeinsam entwickelte End-to-End-Prozesse und eine unternehmensweite Prozesslandkarte brachten 9 Prozent mehr EBIT.
Erst die Datenarchitektur, dann die KI: +16 % Ressourceneffizienz
Ein Hersteller von Heizungs-, Klima- und Lüftungsanlagen arbeitete mit einer Vielzahl nicht verbundener Tools, ohne einheitliche Datenstruktur und ohne festgelegte Digitalisierungs- und KI-Strategie. Gemeinsam entwickelte Roadmap, unternehmensweite Datenarchitektur und ausgerollte KI-Lösungen brachten 16% mehr Ressourceneffizienz.
Ein Anlagenprojekt, ein Team, eine Ergebnisverantwortung: +8 % EBIT
Die Abteilungen eines Geschäftsbereichs eines großen Energieversorgers arbeiteten nicht crossfunktional, ein Projekt hatte über den gesamten Durchlauf keine eindeutig geklärte Verantwortung, und niemand steuerte die Wirtschaftlichkeit über alle Projekte hinweg. Eine Matrixorganisation mit abteilungsübergreifenden Projektteams, einer zentralen kaufmännischen Steuerung und passender Kapazitätsplanung brachte 8% mehr EBIT.
Nachhaltige und effiziente Optimierung des Kundenservice
Als nationales Logistik- und Transportunternehmen waren digitale Services nicht ausreichend implementiert oder sie wurden nicht effektiv genutzt. Die Umsetzung der Kundenservices erfolgte unprofessionell, Kundenbindung oder die Möglichkeit der Neukundengewinnung war kaum vorhanden. Die zentralen Betreuungsprozesse waren nicht übergeordnet strukturiert, so dass eine marktadäquate Steuerung nicht möglich war.
Umfassende Digitalisierung der wichtigsten Vertriebsprozesse
Als großer mittelständischer B2B-Hersteller war der Vertrieb bisher nur rudimentär in übergreifende digitale Prozesse mit eingebunden. Die Steuerung und Analyse der Vertriebsaktivitäten war sehr komplex, aber es gab persönliche Hemmschwellen in der Nutzung digitaler Ressourcen. Das Vergütungssystem war auf Grund mangelnder Vergleichbarkeit nur bedingt leistungsorientiert.
Nachhaltige Steigerung der Kundenzufriedenheit
Als international tätiges Bauunternehmen waren eine stabile Finanzlage sowie eine umfassende Kundendatenbank bereits vorhanden. Zwecks Expansionsplänen galt es, interne Daten durch qualitative Erhebungen anzureichern und zu ergänzen. Kunden wurden bereits aktiv akquiriert und betreut, dennoch sollten Prozesse und Leistungsportfolio digital und zielgruppenadäquat ausgerichtet werden.
Nachhaltige Steigerung der SEO Sichtbarkeiten
Als lokale Sparkasse musste festgestellt werden, dass der Content nicht suchmaschinenoptimiert aufgebaut wurde. Das Suchmaschinenranking fiel dementsprechend schwach aus, Wettbewerber konnten sich deutlich besser platzieren. Leads wurden kaum generiert, weder on- noch- offline, Kommunikation zwischen der Zentrale und der lokalen Filiale fand kaum statt.