Erfolge
Wie wir Transformation in Projekten messbar gemacht haben
Entwicklung eines digitalen Manchester-Triage-Systems
In einem Krankenhausverbund waren Prozessabläufe, Verantwortlichkeiten und einzelne Aufgaben nicht standardisiert. Die Pflege-Dokumentation in der Notfall-Ambulanz wurde noch in Papierform erarbeitet. Doppelarbeiten, Ablauflücken und Fehler führten zu wirtschaftlichen und rechtlichen Problemen. Eine digitale Pflegedokumentation war nicht vorhanden.
Unterstützung zur nachhaltigen Mitarbeiter-Motivation
Als Krankenhaus-Verbund musste festgestellt werden, dass sich die Krankenhäuser nicht ausreichend auf die Erwartungen der Generation Y einstellten. Jungen Ärzten wurden nur begrenzt flexible und planbare Arbeitszeitmodelle geboten. Chef-Ärzte fungierten als Vorgesetzte und nahmen ihre Doppelrolle als Mentoren nicht wahr. Individuelle Entwicklungsprogramme waren nicht implementiert.
Implementierung eines Kundenbindungsprogramms
Als großer Telekommunikationsanbieter gab es keinen einheitlichen Ansatz zur Kundenbindung innerhalb des Konzerns, Synergiepotentiale wurden nicht ausgeschöpft. Es gab eine Vielzahl an unterschiedlichen Maßnahmen des Vertriebs, die untereinander nicht koordiniert wurden. Die Aktivitäten unterlagen nur geringfügiger Kontrolle, Kundenwertgruppen wurden nicht definiert. Eine gezielte Kundenansprache blieb aus.
Implementierung einer zentralen/digitalen Personalakte
Als Zusammenschluss verschiedener Krankenhäuser gab es in jedem der Häuser unabhängige Personalabteilungen. Gleiche Aufgaben wurden durch unterschiedlich ablaufende Prozesse bearbeitet. Eine digitale Personalakte war übergreifend nicht vorhanden ein enormer Verwaltungsaufwand war die Folge.
Digitale Marketingstrategie für B2B-Marktführer
Ein erfolgreicher regionaler Energieversorger wollte mit einem gut abgestimmten digitalen Marketing Mix die Verkaufszahlen über Ihre digitalen Vertriebskanäle erhöhen. Das Verständnis über Anforderungen, Möglichkeiten und Ziele variierte mitunter sehr stark. Eine klare Strategie war nicht vorhanden und übergreifende Prozesse fehlten. Das Unternehmen war geprägt von unterschiedlicher Führung und Kultur in den einzelnen Bereichen.
Stärkere Zusammenarbeit durch Behebung neuralgischer Punkte
Eine kostenorientierte Umstrukturierung verschiedener Geschäftsbereiche stellte einen Energiedienstleister vor eine große Herausforderung. Ziel war die Optimierung des kaufmännischen und technischen Betriebs der Contracting-Anlagen. Zur Erreichung dieses Ziels war die persönliche Eigenverantwortung der Mitarbeiter ein kritischer Erfolgsfaktor. Eine personelle Reduktion, kulturelle Konflikte und unterschiedliche Führungsstile in den einzelnen Bereichen erschwerten das Vorhabe
Digitale Transformation – Steigerung der Online-Präsenz
In einer immer stärker vernetzten Geschäftswelt genügte die Online-Präsenz unseres Kunden nicht, um sich entscheidende Marktanteile zu sichern. Die Ursache lag primär in der fehlenden Abstimmung der Webinhalte auf die spezifischen Bedürfnisse und Vorlieben der Zielkundschaft, was zu niedrigen Konversionsraten und einem damit verbundenen Rückgang des Online-Umsatzes führte. Außerdem mangelte es an einer kohärenten Integration der Unternehmensmarke in die digitale Marketingausrichtung. Im Gegensatz dazu hatten Konkurrenten schon längst moderne und effektive Online-Vertriebs- und Marketingstrategien etabliert.
Strategische Neupositionierung einer Geschäftseinheit
Bisher wurden vorhandene Personalkompetenzen des Finanzdienstleisters nur wenig und ineffizient genutzt. Das Arbeitsergebnis lag dabei unter dem Marktstandard und auf Kundenseite wurde kein messbarer Effekt in den relevanten KPIs erzielt. Durch technische Limitierungen existierte nur wenig Optimierungspotenzial. Zudem existierte kein ganzheitliches Controlling der Ergebnisse.
Durchführung einer Employer-Branding-Kampagne
Als großer mittelständischer Dienstleister sah sich das Unternehmen mit einem schlechten, externen Image konfrontiert trotz vordergründig hohen Mitarbeiterzufriedenheit. Es gab nur sehr wenige Bewerbungen auf Stellenausschreibungen und im Vergleich mit dem Wettbewerb war intern und extern wenig Resonanz in Bezug auf Social-Media-Aktivitäten zu verzeichnen.